Teoría de la Decisión


El proceso de toma de decisiones implica cierta complejidad porque depende tanto de un juicio de probabilidad que hagan los sujetos, como de los deseos y el comportamiento.

Decisión = juicios de probabilidad + deseos + comportamiento

No todas las decisiones son del mismo tipo; fundamentalmente hay dos tipos y así, unas decisiones conllevan riesgos y otras, implican incertidumbres:

Decisiones que conllevan Riesgos: decisiones en las que se conoce la probabilidad de que se dé un determinado resultado aunque, el resultado real (concreto), no se pueda predecir.

Ej./ lanzamiento de un dado: puedo conocer la probabilidad pero no el resultado real.

Decisiones bajo Incertidumbre: no se puede conocer ni siquiera la probabilidad de un resultado porque no puedo cuantificarlo, como en el caso anterior. Son las de la vida cotidiana.

Kahneman y Tversky propusieron el siguiente ejemplo para explicar esto:

Dos argumentos,

- Usted tiene pensado ir al teatro, de camino al teatro, ha perdido el ticket que le costó $500, ¿compraría uno nuevo?.

- A usted le apetece ir al teatro, todavía no compró entradas así que va camino al teatro y por el camino, se da cuenta de que perdió $500, ¿cambiaría su plan?

En la situación B compraría la entrada y en la situación A, no ! las decisiones no son fijas, depende de cómo se presente la situación.

Experimento de Mr. Crane y Mr. Tees: ambos sujetos tenían previsto tomar dos vuelos diferentes, a la misma hora. Tomaron el mismo transporte para ir al aeropuerto, pero quedaron atrapados en un atasco y llegaron al aeropuerto con treinta minutos de retraso sobre la hora prevista de partida de sus vuelos.

A Mr. Crane se le dice que su vuelo partió a su hora.

A Mr. Tees, se le dice que su vuelo se retrasó y que partió hace sólo cinco minutos. ¿Quién estará más molesto?

La mayor parte de los sujetos responden que Mr. Tees a pesar de que la situación es idéntica, ambos pierden el avión. A partir de esta idea se elaboraron diferentes teorías que tenían en cuenta la importancia de variables de tipo psicológico, emocional, en el proceso de toma de decisiones:

a) Teoría de la Perspectiva, Kahneman y Tvesky (1979)

b) Teoría del Arrepentimiento, Bell (1982, 1985)

Teoría de la decisión y el turismo

En la unidad referida al producto turístico se habló sobre la importancia en el manejo adecuado de los atractivos y en la conducción adecuada de los subproductos. Tanto unos como otros requieren de la toma de decisiones que afectarán en mayor o menor medida las operaciones comerciales.

Si tomamos en cuenta los actores en la toma de decisiones en turismo, tendremos: empresarios, estado y empresario/estado.

Cuando decimos que el grado o tamaño de perjuicio será mayor o menor, estamos indicando que la decisión también será de distinta índole. Por lo que podríamos decir que algunas decisiones serán más difíciles de tomar que otras. Si un vehiculo pincha una goma, el chofer decidirá cambiarla, si una agencia se ve superada por la demanda comenzará a derivar clientes a otras agencias, si un vuelo se retrasa, la compañía tendrá que derivar gente a otra aerolínea, transporte terrestre o pagarle el hotel a los viajantes hasta que el problema se vea solucionado. Nótese que siempre que tomemos una decisión será para dar solución a un problema que, a su vez, generará otras problemas que decisiones.

Las primeras denominadas decisiones complejas requieren de un estudio minucioso que comprenderá los siguientes componentes y etapas:

- Razón de la decisión o identificación del problema (etapa ex-antes).

- Posibles soluciones.

- Elección de la Solución.

- Retroalimentación y/o mejora.

- Mantenimiento y control (creación de sistemas de control y administración).

Razón de la decisión o identificación del problema (etapa ex-antes).

Permanentemente surgen situaciones que requieren no solo tomar una decisión, sino atención. Algunas de estas se presentan como verdaderos dolores de cabeza y otras como posibilidades de negocios, trabajo, inversión y progreso. Todas estas situaciones son casos identificables como problemas de cuales se debe decidir como es preferible que se presenten en el futuro.

Posibles soluciones

Las soluciones posibles no son infinitas, por el contrario. Generalmente tenemos que decidirnos entres pocas alternativas. El tema importante de fondo es la búsqueda genuina y real de soluciones. Este debe ser el impulsor de toda gestión dado que por lo general la solución al problema no se condice con nuestra dimensión psicológica de lo que creemos como solución. Ni tampoco existirá la solución definitiva, sino mas bien un efecto multiplicador de decisiones. Decidir arreglar una gotera en un hotel, será simple. Pero decidir incrementar el personal o ampliar la capacidad en un 50% generará un número finito de decisiones futuras.

Elección de la Solución

La elección que dará solucionado un problema, proviene del número finito de posibles acciones. Si bien depende del tipo de problema que debemos resolver, la solución dependerá fundamentalmente de las siguientes cuestiones:

- La solución es inmediata, observable e incluso cuantificable.

- Responde a criterios económicos/financieros.

Clasificación de las Situaciones de Decisión

Todas las situaciones se definen sobre la base de conocimiento que tenga el decisor. Es costumbre dividir los grados de conocimiento (la información) en 3 categorías, empezando desde el conocimiento completo hasta la ignorancia total. Estas categorías son:

- Certidumbre: en este caso el decisor tiene plena certeza sobre las consecuencias derivadas de su decisión. La experiencia y la información sobre los eventos hace que una persona tenga certidumbre de lo que hace. Como solo puede ocurrir un suceso, la matriz de decisión será de solo una columna.

- Riesgo: en este caso poseemos menos información que en el caso anterior o bien se conocen las probabilidades de un suceso. Por ejemplo las ventas de pasajes hacia un balneario dependerá de la cantidad de días lluviosos del mes.

- Incertidumbre: En este caso se desconoce sobre las probabilidades de los estados de naturaleza. No llega a ser ignorancia total dado que por lo menos conocemos lo que puede pasar.

Retroalimentación

Normalmente conocido como feedback, representa la necesidad de tener que volver a elegir otra solución dado que la anterior fallo o no se ajustaba a los requerimientos anteriores.

Aunque en ocasiones debemos cambiar de elección, siempre que estemos a tiempo, otras alternativas implican modificar la decisión tomada. Sin salirnos de la elección podemos mejorarla, adaptarla y/o cambiarle elementos básicos.

Mantenimiento y control (creación de sistemas de control y administración).

Podríamos decir que son dos las razones de fracaso en la teoría de decisiones. Dos razones que sin dudar abarcan una multitud de responsabilidades y obligaciones. La primera de las razones es la elección mal hecha. Y la otra es la falta en el control de las actividades posteriores a la decisión,

Modelos de decisión

Los modelos de decisión, son métodos matemáticos utilizados en circunstancias especiales. Las razones de su aplicación están determinadas por falta de certeza en las consecuencias de las decisiones o también llamados “Estados de Naturaleza”.

En todos estos modelos, tendremos por un lado la decisión a tomar que llamaremos A, B, C, Z, y por otro lado los estados de naturaleza 1,2,3,..n. Simbolizamos con r las valores posibles de cada situación ante cada decisión.

Estos datos deben poder volcarse en un cuadro de doble entrada llamado matriz de decisión con el objetivo de hacer un análisis sistemático del problema.

Estos estados son las situaciones posibles que se podrían presentarse en cada decisión. Supongamos que tenemos la matriz de decisión:

Estados de Naturaleza

Situación1

Situación2

Decisión A

r

-r

Decisión B

-r

R

Si tomamos la decisión A lo mejor que podría pasar sería r para la situación 1y lo peor –r para la situación 2. El mismo análisis vale para la decisión B. Construir estas matrices de decisión requiere tener experiencia sobre las situaciones aunque se desconozca con que frecuencia se presentará r o –r.

La incertidumbre

Para comprender mejor esto, pensemos en dos sucesos donde su presentación este sellada por el azar.

Es decir, no siempre estaremos en condiciones de predecir los hechos exactos producto de tomar una y otra decisión. Cuando esto sucede se acude a estos modelos que nos darán una idea complementaria sobre la medida a disponer.

A pesar de su extensa aplicación, sobretodo en las disciplinas científicas, recomendamos siempre basar las decisiones en la certidumbre que enseña la experiencia. Mas aun en decisiones de importante envergadura donde el riesgo es muy importante.

Los modelos

Utilizaremos tres tipos de modelos: el criterio llamado Mínimax de Wald, el modelo de Hurwicz y el modelo probabilístico de Laplace.

El criterio de Wald asume que la naturaleza es malévola y en virtud de ello debemos tomar la decisión menos mala. Este criterio carece de fundamento matemático para tener mas de especulativo.

El criterio de Hurwicz define lo que se denomina coeficiente de optimismo. Se estima en función de la experiencia y se aplica (multiplicación) sobre los valores r. Este coeficiente va de 0 a 1. Supongamos la siguiente situación:

Un plan publicitario puede: incrementar las ventas un 10% o disminuirlas un 5%. En este ejemplo el tomador de decisiones deberá decidir si realiza el plan o no lo realiza. En este caso asumirá a cada valor su coeficiente de optimismo en base empírica y calculará el valor esperado. Por ejemplo de la siguiente manera: +10(0,7) + -5(0,3).

Si tiene una sospecha de un 70% de que las ventas se incrementarán, multiplicará +10 x 0,7. Lo mismo hará con el resto que representa el lado pesimista (es decir 0,3 ó 30%) de la situación.

En nuestro caso el valor es 5,5. Tendríamos que tener varias decisiones posibles entre las cuales elegir para poder optar por la mejor decisión. Aquella que tenga el mayor valor esperado será la decisión óptima.

El otro criterio es de Laplace. Este fue conocido como el Principio de Razón Insuficiente. Este nos dice que no tiene sentido asignar valores arbitrarios a las variables. Lo que hay que hacer es considerar que todas las situaciones tienen igualdad de suceder. Si tengo dos posibles consecuencias para una decisión, entonces cada situación tendrá igual probabilidad de presentarse. En el ejemplo anterior sería: +10(0,5) + -5(0,5) = 2,5.

Notamos que con hurwicz tenemos una noción de situación, mientras que con Laplace desconocemos la consecuencia de la decisión.

El cuarto criterio de decisión es el de Savage. Según este el tomador de decisiones analizará entre sus estrategias el costo de oportunidad de cada decisión. Para ello buscará elegir aquella decisión donde este costo resulte el menor posible. También se lo conoce como el criterio de frustración.

La idea básica radica en que la gente siempre busca minimizar su frustración esperada. Supongamos que tenemos la decisión A y B. Con A gano $2000 y con B gano $700. Este criterio establece que si elijo B y sale A el decidor se sentirá frustrado por no haber elegido la mejor opción. El valor del costo de oportunidad o frustración será de $1300.

Analicemos el siguiente caso:

El gobernador de la provincia informó que liberará unos fondos para ser invertidos en actividades ligadas al turismo. Dado que no se busca el lucro en este decisión, los beneficios esperados son de origen social y se traducirán en aumentos de turistas en el destino.

Con el propósito de llevar un mejor control de los fondos. Se asignó a una persona, que junto a un grupo de asesores, hará uso del dinero en las inversiones correspondientes.

Luego de un intenso debate, donde no faltaron las ideas; se llagó a la conclusión sobre tres posibles decisiones de inversión. Cada una de ellas tendrá cierto impacto sobre destino. A continuación se detalla la matriz de decisión:

Estados de Naturaleza

Situación 1

Situación 2

Inversión A

10000

5000

Inversión B

6000

-2500

Inversión C

4500

-5000

Aplicando el primer criterio de decisión, es decir el de Wald, elegimos lo peor que pude pasar en cada decisión. Y de estos valores seleccionamos lo mejor. Haciendo este trabajo notamos que la decisión que el equipo tomará será la A.

Cuando analizamos mediante hurwicz debemos definir el coeficiente de optimismo. Para este establecemos 0.6. Por lo tanto:

Estados de Naturaleza

Resultados

Situación 1

Situación 2

Inversión A

$10000x0,6 +

$5000x0,4

$8000

Inversión B

$6000x0,6 +

-$2500x0,4

$2600

Inversión C

$4500x0,6 +

-$5000x0,4

$700

De nuevo elegimos la decisión A.

Analizando la matriz de decisión mediante Laplace tenemos el siguiente planteo. Como desconocemos la presentación de los estados de naturaleza, asignamos la misma probabilidad a la situación 1 y la situación 2 y calculamos el valor esperado.

Estados de Naturaleza

Resultados

Situación 1

Situación 2

Inversión A

$10000x0,5 +

$5000x0,5

$7500

Inversión B

$6000x0,5 +

-$2500x0,5

$1750

Inversión C

$4500x0,5 +

-$5000x0,5

-$250

De acuerdo a Laplace volveremos a tomar la decisión 1.

Veamos que sucede con Savage.

Estados de Naturaleza

Resultados

Situación 1

Situación 2

Inversión A

0

0

$0

Inversión B

$4000

$7500

$7500

Inversión C

$5500

$10000

$10000

Aplicando a Savage llegamos a la misma conclusión. Recordemos que en este caso se toma el valor menor, dado que hablamos de costo de oportunidad. Al mirar el resultado notamos que es 0 (cero) lo que quiere decir que no nos sentiremos frustrados de tomar esta decisión dado que saldremos ganando, independientemente de que situación se presente.

Valor de la personalidad

Hasta aquí el decidor evaluaba la decisión en función de los estados de naturaleza y de las probabilidades o los resultados esperados. De lo que no hemos hablado es de la personalidad del que tiene la responsabilidad de tomar una decisión que podría cambiar el futuro de un negocio.

En la práctica notamos que no todas las personas tienen la misma facilidad para tomar decisiones. Esto es así, por que las decisiones son distintas entre si, debido a que se refieren a realidades y escenarios distintos.

Si hiciéramos un análisis de los actores notaríamos dos personalidades distintas:

- el conservador.

- El arriesgado.

En el primer caso evaluará con mayor detenimiento las situaciones, se tomará su tiempo mientras que hará un cálculo de variabilidad del sistema. Lo asustan las situaciones extremas, por tal motivo estimará la diferencia numérica entre los estados de naturaleza de cada decisión. Será muy cauteloso en esta última y buscará apoyo. Su estructura de vida descansa en un conjunto de valores y reglas orientadas a prevalecer la decisión menos conflictiva.

El agresivo presenta similitudes y diferencias. Por un lado no deja de pensar cada situación, aunque, prevalecerá aquella estrategia de mayor peso por más que presente puntos grises. Mientras que el conservador tomará la decisión con dificultad, el agresivo será decidido. Estos comportamientos generan conflictos variados. Una persona conservadora puede dejar pasar buenas oportunidades, mientras que el arriesgado pierde la noción de futuro por su falta de organización.

Teoría de Juegos

La teoría de los juegos es una rama de la matemática con aplicaciones a la economía sociología biología y psicología que analiza las interacciones entre individuos que toman decisiones en un marco de incentivos formalizados (juegos). En un juego varios agentes buscan maximizar su utilidad eligiendo determinados cursos de acción. La utilidad final obtenida por cada individuo depende de los cursos de acción escogidos por el resto de los individuos.

La teoría de juegos es una herramienta que ayuda a analizar problemas de optimización interactiva. La teoría de juegos tiene muchas aplicaciones en las ciencias sociales. La mayoría de las situaciones estudiadas por la teoría de juegos implican conflictos de intereses, estrategias y trampas. De particular interés son las situaciones en las que se puede obtener un resultado mejor cuando los agentes cooperan entre sí, que cuando los agentes intentan maximizar sólo su utilidad.

Dilema del prisionero

Considera la siguiente historia. Dos sospechosos de un crimen son puestos en celdas separadas. Si ambos confiesan, cada uno será sentenciado a tres años de prisión. Si sólo uno confiesa, el que confiese será liberado y usado como testigo contra el otro, quien recibirá una pena de diez años. Si ninguno confiesa, ambos serán condenados por un cargo menor y tendrán que cumplir una pena de sólo un año de prisión. Este juego puede ser representado por una matriz 2x2:

Sospechoso B confiesa

Sospechoso B no confiesa

Sospechoso A confiesa

(3 , 3)

(0 , 10)

Sospechoso A no confiesa

(10 , 0)

(1 , 1)

Veamos cuál es la estrategia óptima para cada sospechoso. Si B confiesa, A preferirá confesar, ya que si confiesa obtendrá una pena de 3 años, y si no confiesa obtendrá una pena de 10 años. Si B no confiesa, A preferirá confesar, ya que de este modo será liberado, y si no confesara obtendrá una pena de un año. Entonces, A va a confesar, independientemente de lo que haga B. Análogamente, B también va a confesar independientemente de lo que haga A. Es decir, ambos sospechosos van a confesar y obtener entonces una pena de tres años de prisión cada uno. Este es el equilibrio del juego, que es ineficiente en el sentido de Pareto, ya que se puede reducir la condena de ambos si ninguno confesara.

Este es el ejemplo más famoso de las situaciones en la que los equilibrios competitivos pueden llevar a resultados ineficientes. El dilema del prisionero ilustra la situación que se presenta en los cárteles. En un cártel, las empresas coalicionan (hacen un acuerdo) para reducir su producción y así poder aumentar el precio. Sin embargo, cada empresa tiene incentivos para producir mas de lo que fijaba el acuerdo y de este modo obtener mayores beneficios. Sin embargo, si cada una de las firmas hace lo mismo, el precio va a disminuir, lo que resultará en menores beneficios para cada una de las firmas. La misma estructura de interacciones caracteriza el problema de la provisión de bienes públicos (problema del free rider), y del pago voluntario de impuestos.